近几年我经常用矛盾分析法来拆解和分析业务，这种辩证的方法论时刻贯穿着我对海外业务的理解和思考。
抓住业务的主要矛盾
如果单纯的看某个需求，的确很重要。但是放在整个业务中，它是最重要的吗？放在整个系统中，它是最重要的吗？产品经理心中需要对业务有全局性的认知和判断，需要清晰的知道当前阶段业务最主要的矛盾是什么。
抓住主要矛盾就决定了我们做事情必须是有重心的，需要经常性的、甚至是每天思考：当前业务最主要的矛盾是什么？最核心的事情是什么？当下团队所做的事情是否是有助于解决核心矛盾？
这些问题需要花费我们最多的精力，需要充分的思考。但遗憾的是非常多时候上到老板、下到具体的研发都是在做一些具体的事情，而忽略了对核心问题的反复思考。这种一种典型的用战术勤奋来掩盖战略懒惰的做法。
最终我们催生出了海量的需求，然而需求并不是越多越好，而是需要尽可能的做有效的需求。有人会说：需求如果没有上线，我怎么能知道这个需求是有效还是无效的呢？
这种说法并不正确，非常多需求我们在构想之初，通过反复的推演和搜集信息，应当是对这个需求有大概的判断和预测。当判断到这个需求对于当前的业务难以有实质性提升的时候，那么去上线它的必要性就大大降低了。
所以我比较认同的方式是：搜集海量信息，再反复进行模拟推演，最终提出少量的需求。而非提大量的需求，这些需求的背后缺少了信息的支撑和论证。
试图全方位提升的想法是错误的
“这个体验希望你们关注一下，那个功能也希望能够新增，订阅的价格最好还能再降低一点。”——这些言论可以出自用户之口，但如果产品经理也是这种思维，就需要严肃的反思了。
试图全方位提升的想法往往是产品经理没有抓住业务主要矛盾的表现。做产品之初，我会很迷信用户的反馈和评论。但随着认知和能力的提升，我越来越意识到：用户的反馈仅仅是业务发展的参考而已。
用户的反馈通常是零散、片面的，是微观的、细节的。如果我们完全依照用户的反馈来发展业务，会发现大量相互矛盾的地方。比如用户希望产品提供更好的服务，但还希望最好是较低的价格，或者提供部分免费功能。然而一方面提高产品的服务和质量，另一方面又降低订阅或售卖价格，本身就是一个自杀行为。
所以我们最好在一段时期内有一个核心的指标，这个指标是经过审慎思考，并且可拆解、可执行和可达成共识的。
以ROI为例，非常多公司都会强调ROI是自己的核心指标，这个讲法当然没错，但ROI很难成为一个可落地的指标。我们需要将其拆分为获客成本和产品营收两个部分，而产品营收又可拆解为【转化率】、【客单价】和【复购率】等多个子指标，各个子指标之间又有优先级之分，在资源有限的情况下，它们也是难以兼顾到的，需要在一定时期内有所取舍。
矛盾的普遍性与特殊性相结合
当下的互联网中已经鲜有人迹未至的赛道了，在解决问题的时候我们其实有大量可供参照的经验和方法，我们的竞争对手或前辈们已经提供了一些较为成熟的东西供我们学习和参考。这里讲的是矛盾的普遍性。
但我们常犯的错误是只看到了矛盾的普遍性，而没有关注到其特殊性。所以时常发生“照搬”了竞品的解决方案，耗费了较多的时间精力却对业务结果毫无帮助，甚至产生副作用。
关注普遍性是没有问题的，从中可以发现和利用规律，从而减少业务的试错。但必须要具体问题具体分析，必须考虑到每个业务的特殊性。
哪怕是完全相似的业务，相互之间也存在着迥异的情况。比如发生时机可能是不同的、所拥有的资源可能是不同的、所经历的阶段可能是不同的、团队的能力擅长是不同的……我们需要清晰的意识到这些特殊性，尽可能的立体的、全局的看待，而非片面、孤立的看待。再将普遍性与我们自身的特殊性进行结合，从而推演出有效的策略进行落地和试验。
只看到普遍性而忽略了特殊性、忽略了具体问题具体分析，是惰性思维，是会付出巨大代价的，海外业务尤其如此。
作者介绍：服务电商类产品经理。文章转载至公众号：杨杰出海笔记，作者：旺仔九号，大数跨境经授权转载。
